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领导科学网:(郝旭光)管理须强调组合拳

发布时间: 2022年06月01日 浏览次数: 编辑: 雨晴

(来源:领导科学网 2022年06月01日)

 郝旭光

管理是一项极其复杂的工作,涉及方方面面的利益,受管理者和被管理者相互作用的影响。要提高管理的有效性,需强调管理的组合拳,包括综合性和严密性。综合性强调激励相容、整体性、平衡性和协调性。严密性注重管理措施具体、能够定义、能够执行、事前评估、潜在问题分析(包括副作用及后遗症)与制定应变对策。处理简单问题可以只用一个具体的管理措施,解决复杂问题则应该采用多种措施,合理组合。

一提到管理问题,不管是宏观管理还是微观管理,总有人会提出:只要采取什么措施,就一定达到某种目标。总喜欢用简单的思维、简单地一刀切的方式解决实际问题。例如,只要限号,就能解决北京的雾霾;只要开征房地产税,就能解决房价过高的问题;只要加强考勤制度,就能解决职工迟到问题。管理要真这么简单就太好了。但管理不能幻想人生,要实现管理目标,提高管理效果和效率,一定是组合拳。要达到管理目标,要问题清楚、目标明确,前瞻性地预见到市场的变化,一项管理制度、一项管理法律法规和政策、一项管理活动是否有效的标准便是其是否能够真的解决问题和实现目标。这就要求管理应该采用组合拳,强调综合性和严密性。

 

一、综合性的内涵及其实现方法

制定管理制度、管理政策和实施管理时,应考虑各方参与者的利益和管理对象的利益;把管理问题作为一个整体,尽可能全面地考虑各项影响因素;管理活动前后一致;各项管理制度、政策和活动相互协调;重视各种相关影响因素的一致和协调。

(一)激励相容

即管理制度、政策、活动所涉及的各个参与者(尤其是执行者)自身的利益最大化目标与该项制度、政策和活动的总体目标保持一致。要让管理制度、政策和活动能够顺利执行,消除管理的阻力,一定要考虑所涉及对象的利益,只有对执行者的利益没有影响,才有利于执行。正如巴纳德所论述的,一个命令之所以能被执行,是因为执行者执行这个命令与他的个人利益不冲突。

不能机械地理解激励相容,简单地认为,既然是管理,推出某项制度和政策就不一定能保证所有参与者的利益,而且常常是利益的重新分配和调整。从逻辑上说,就没必要考虑所有参与者的利益。这是值得商榷的。本文认为,可以通过这样的方案设计,让利益会受到一定程度损害的参与者认识到,尽管执行这个制度、政策对自己的利益有损害,但如果不执行损害更大。这也是相容性的要求,这里指的是相对有利。

总之,在管理的实践中,在制定和实施管理制度与政策时,管理者不能忽视激励相容,对参与者的行为和政策反应机制应当有足够的认识,应当了解、考虑、重视被管理者的困难。诚然,很多时候管理都是要引导或者强制参与者去做不愿做的事(例如不能迟到)。因为每个人都是趋利避害的,因此,管理者在制定和实施管理制度、政策时,要采取各种方法,让他们愿意执行,或明确不执行的后果。

重视激励相容,管理者要建立与可能受政策影响的对象进行磋商的程序,从政策制定到出台要开展广泛的咨询和听证工作。

(二)整体性

即系统性,把整个管理问题看成一个整体,尽可能地作出全面考虑。要清醒地认识到,企业内部复杂多变,参与者众多,相互之间的关系尤其是利益关系非常复杂,内外影响因素繁多而且关系复杂,其中某个局部的问题都会影响到整体。因此,在实施管理时要尽可能地考虑所有内外因素,不能头痛医头,脚痛医脚。

在处理“头痛”时,要治疗“头痛”,但不能只限于“头痛”,还要考虑其他头部以外的部分也会影响“头痛”,也要给予适当的关注。需要强调指出,处理简单问题可以只用一个具体的管理措施,例如,解决某些员工迟到问题,一般来说加强考核就可以达到目的。但解决复杂问题,例如员工积极性的提高,绩效的提高,简单的物质激励、多给钱不一定能彻底解决问题,可能应该采用多种措施,合理组合。例如,除了物质激励,公平的报酬,还要考虑心理挑战性的工作,支持性的工作环境,融洽的同事关系,直接管理者的得体行为,合理的管理措施,等待以及它们的有效组合。就管理思想来说,要注重权力系统、激励机制和考核系统的有机组合,让他们能做、愿意做有利于组织目标实现的事情——即提高绩效。就管理措施而言,也需要整体、通盘考虑和合理组合:例如奖励措施的激励、惩罚措施的威慑、业绩考核的监督和控制等等。      

(三)平衡性

要实现有效的管理,就要平衡考虑影响管理目标实现、影响管理效果的因素。

在企业管理中有许多因素需要平衡。例如,内外平衡;公平与效率的平衡;法律法规制定、修订内容与程序的平衡;所有参与者的利益平衡;管与不管,管多与管少,宽与严的平衡;多个目标之间的平衡;长、中、短期之间的平衡;长期性与阶段性的平衡;重点与一般的平衡;强制与相容的平衡;稳定性与变动性的平衡;老员工与新员工的平衡;专业人员与辅助科室工作人员的平衡;紧急任务与常规任务的平衡;等等。

几乎每个员工都是“经济人”,有“逐利”的本性,参与企业是为了生存、发展。但是每个人都“逐利”,他人的逐利就可能会损害到自己的逐利,如果自己的力量不能够让所有其他人妥协、牺牲,那么寻求折中的平衡将是成本最低和利益最大的选择,因而寻求“平衡”就成为每个参与者“逐利”的延伸表现。管理者能否通过精巧的逻辑考虑各种细微情况下实现平衡的方法,考虑让各个员工都能“逐利”,显然是管理目标可否实现的关键标准。所以,管理的平衡性标准是非常重要的。

例如,在正常的管理工作中,公开与保密也常常失衡。有些该明确表态的事情,却偏遮遮掩掩;有些内容该“适当含糊”(如证券市场印花税是否该调整),却偏偏要明确表态,很少考虑市场的实际情况;或者总是片面强调微观主体中某一方的利益,要么片面强调上市公司的利益而置中小投资者利益于不顾,要么片面强调保护中小投资者利益而忽视了上市公司的利益。在企业内部管理过程中,要么片面强调一线员工的利益而忽视了辅助科室员工的利益,要么片面强调辅助科室员工的困难而忽视一线员工的困难。

(四)协调性

管理过程中,要强调政策与目标协调,各个目标之间的协调,管理主体的协调,制度之间的协调,制度与法规、政策的协调,注重各项政策之间的协调性、配套性、互补性,避免相互矛盾。另外,协调性还强调,各管理部门在推出涉及企业整体的各项政策时,不能政出多门。

 

二、严密性的内涵及其实现方法

在具体制定管理的规章制度和政策时,还要考虑执行者能不能理解、会不会钻空子,可不可执行,即考虑严密性。

严密性是指准确与完整,即所制定的制度、规章、政策的内容与表述内在逻辑一致,容易理解,且没有漏洞,没有歧义,不能被误解和曲解;在内容上和表述时用词要准确精当,概念要清晰完整,合乎逻辑事理,遵循语法规则,语义无歧义,能准确地表达对管理活动的认识、理解、评价和要求。

严密性还指所制定的制度、规章、政策的副作用和后遗症达到最低限度。

管理法规、政策的制定和实施,涉及企业所有的参与者。如果不严密,就可能有很多漏洞,易引起歧义,被误解和曲解,管理的法规、政策也就失去了意义。更重要的是,如果管理不严密,就会被某些参与者钻空子,这不仅会使管理的法规、政策失效,还会对企业及其他员工产生极大的不公平,因为钻空子的参与者会由此获得巨额利益,对其他参与者的利益形成危害。

管理者在出台措施或者制定政策的时候,应当有清晰的描述,不能让参与者产生误解,从而无法实现管理部门制定政策措施最初的目标或者产生新的问题。

一项管理法规、政策或多或少可能会有某些副作用,就像任何治病的药物都有某种程度的副作用一样。因此,管理的严密性标准要求对原先的方案会有什么副作用,会产生什么新的问题进行深入思考。在制定方案时,据此建立有效的反馈机制,思考每次方案出台后员工的反应是否符合预期目标。

要实现严密性的要求,需要强调以下内容。

一是具体。具体才能严密。制度和政策的陈述要明确具体,例如,不能是“如何完善个税制度”,而必须是“应当把个税起征点调整到3000元”。如果是禁止性规定,就要规定相应的处罚条款。

二是法规和政策能够定义。要描述清楚,不能使用含糊和模棱两可的陈述。

三是法规和政策能够执行。可执行是满足严密性标准的重要方面,但在管理实践中经常出现无法执行的情况。例如,曾有某监管机构发文:“严查随意做空”。然而,什么叫“随意做空”?

四是事前评估。管理者制定和实施制度、法规、政策、措施时,要反复求证这些内容能否被执行者、参与者和运用者理解和掌握?严密性标准要求管理者一定要进行这种评估。

五是潜在问题分析与制定应变对策。管理者需要了解全部可预测到管理措施的干扰因素和问题,再对这些因素进行具体分析,细致地考察它们会在什么时间、什么地方、以什么方式出现,并探讨产生干扰因素的原因。

潜在问题分析还包括管理措施的副作用及后遗症。管理措施是用来解决特定问题的,就像服药治病一样,任何一种治疗方法和药物都或多或少会有副作用,会有后遗症。优秀的管理者应该像好的大夫一样,治疗方案要严密,尽可能减轻副作用,降低后遗症出现的概率。这就需要在分析的基础上,事前制定应变对策。

(作者系管理学博士,国家教学名师,对外经济贸易大学惠园特聘教授,国际商学院国家二级教授、博士生导师)

 

附:原文链接

http://www.ldkxb.cn/n8539c5.aspx 

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